Svineledelse

Kanskje godt nok for svin, men ikke for tenkende mennesker.

 Anmeldelse av:

  • Godt nok for de svina. Av Anita Krohn Traaseth. Cappelen Damm, 2014
  • Leadership BS. Av Jeffrey Pfeffer, HarperCollins, 2015

 

«It is better to be a human being dissatisfied than a pig satisfied», sa John Stuart Mill. Anita Krohn Traaseths bok Godt nok for de svina vil nok gjøre griser tilfredse, kanskje til og med inspirerte. Men for opplyste tenkende mennesker blir dette tynt og lite matnyttig.

Kombinasjonen av Godt nok for de svina og lutefisk (ingen tilhenger) gjorde 6. juledag til dagen for sure oppstøt for denne anmelderen. Innovasjon Norge-sjefens bok og lutefisken har flere likhetstrekk. Først og fremst at de begge mangler substans. En slimete inkonsistent masse som det er vanskelig å få noe konkret hold i.

Det var ikke på grunn av lyst at jeg begynte å lese Krohn Traaseths bok. Denne sjangeren av selvbiografi/ledelse/selvhjelpsbok gir ytterst sjelden de store litterære opplevelser. Godt nok for de svina er intet unntak. Men med all stormen rundt Innovasjon Norge og organisasjonens toppsjef i høst, kan boken (som ble skrevet da Krohn Traaseth fortsatt var sjef i HP Norge) gi en dypere innsikt i hvorfor Innovasjon Norge-sjefen har blitt en av landets mest markante og nå polariserende ledere.

 

Spåkonen

Boken er delt inn i tre deler: mot, sårbarhet og troverdighet. I den første delen skildres en serie hendelser som la fundamentet for at en «helt vanlig norsk jente, uten ekstraordinære ambisjoner og forutsetninger», ble leder – LEDER med stor L vel å merke! Ting har veldig enkle og tydelige årsakssammenhenger i Krohn Traaseths verden. Det begynte allerede første skoledag, da en kjolekledd Krohn Traaseth bøyde seg ned. «Jeg kan se underbuksa di», ropte klassens ramp. Krohn Traaseth visste at hun måtte gjøre kort prosess i dette definerende Harry Potter møter Malfang-øyeblikket. Hun gikk bort til bøllen, boret blikket i ham og sa, «Det der sier du ALDRI igjen» før hun snudde seg og gikk bestemt vekk. I en Hollywood-film er det her den dramatiske musikken skulle vært lagt til. Gjennom første del av boken blir leseren gjort ettertrykkelig klar på at storhet venter unge Krohn Traaseth.

Den neste skjebnesvangre episoden var konfrontasjonen mellom Krohn Traaseth og norsklæreren. Etter to år på videregående skole og utallige innleveringer som aldri hadde produsert noen bedre enn karakteren 3, gikk en frustrert Krohn Traaseth opp til frøkenens fryktinngytende forhøyede kateter og spurte hva hun kunne gjøre for å forbedre norskkarakteren. «Du blir aldri noe mer enn en 3’er. Du, Anita», var norsklærerens kjølige svar. Norsklæreren er her naturligvis fremstilt som fortellingens nemesis, selv om mange vil kunne hevde at spådommen hennes var usedvanlig klarsynt.

Vendepunktet kommer i møtet med en spåkone i Florida noen år senere, som kunne spå at Krohn Traaseths far ville leve mye lengre enn hennes mor. Fire måneder senere tok hennes manisk depressive mor sitt eget liv. Men «dette blir ikke et problem for deg», kunne spåkonen forsikre. «Du er sterk. Du kommer til å bli enda sterkere. Du kan se frem til mye kjærlighet i livet ditt». Hun skriver at morens historie har gitt henne en uvanlig styrke og en dypere mening i livet. Posttraumatisk vekst. Det forklarer at Krohn Traaseth «på alle psykologiske tester jeg har vært gjennom i ansettelsesprosesser har blitt definert som unormalt moden og sterk for alderen». Kraften var åpenbart sterk i Anita.

 

«Godt nok for de svina»

I del en blir vi også introdusert for Krohn Traaseths lumpenproletariske livsmantra «Godt nok for de svina», som hun fikk fra sin elektrikerfar og som også er tittelen på boken. Så selv med middelmådige skoleresultater forstod Krohn Traaseth at hun var mer enn bra nok. Hva teller kunnskap for uansett? Bare man overbeviser seg selv om egen fortreffelighet? De intellektuelles verden var ukjent for Krohn Traaseth, skriver hun selv, den gang som nå. Men gjennom sommerjobbing på eggsentralen fikk Krohn Traaseth installert protestantisk arbeidsmoral og ble «robust» – en bærebjelke for alt hun har oppnådd siden.

I del to får vi høre om Krohn Traaseths yrkeskarriere. Det begynte med en trainee-stilling i IBM som hun ikke hadde kvalifikasjonene for, som hun selv skriver. Men hun hadde lyst på jobben, og hun fikk den. Dette er et gjennomgående mønster i Krohn Traaseths karriere. Hun har aldri latt mangel på kvalifikasjoner stå i veien for muligheter. Gjennom skruppelløs selvpromotering har hun banet sin vei fremover – som hun skal ha all ære for. Etter et år i IBM hoppet hun videre til konkurrenten. I Det Norske Veritas fikk hun arbeidsgiver til å sponse dyre lederkurs på Harvard og BI. Hun fikk shanghaiet tidligere Statoil-sjef Harald Norvik til å bli sin mentor. Tre måneder etter at hun ble ansatt i HP begynte hun å se seg etter nye beitemarker. Den dagen hun av egen eller andres vilje går ut fra Innovasjon Norge, vil hun utvilsomt spasere glatt inn i en ny topplederjobb.

 

Ledelsesindustrien har feilet

Alt dette er i tråd med hva Stanford-professor Jeffrey Pfeffer skriver om ledere i sin nye bok Leadership BS. En etter en avfeier Pfeffer mytene om at gode ledere er beskjedne, autentiske, ærlige og tillitsfulle. Tvert imot er nøkkelen til (personlig) suksess i det moderne næringsliv å promotere seg selv til gangs, holde kunstige fasader, lyge så det renner (for eksempel om akademiske meritter), og ikke stole på noen. Se på hva suksessfulle ledere gjør, ikke hva de sier. Setter man kakefatet på bordet, er topplederne de første til å forsyne seg.

Det betyr ikke at Pfeffer mener dette er bra. Tvert imot er hans premiss at hele ledelsesindustrien har feilet. Det har ført til altfor mange giftige arbeidsplasser fulle av uengasjerte og misfornøyde ansatte som ikke stoler på sine ledere. Faktisk går Pfeffer så langt som å si at de fleste arbeidsplasser er horrible. Dette til tross for en konstant voksende ledelsesindustri, med et svulmende antall bøker, kurs, konferanser, guruer og coacher.

Problemet er bare, ifølge Pfeffer, at mesteparten av dette er bullshit. Kvakksalveri og sjarlatanisme med null vitenskapelig forankring. Tall fra McKinsey tilsier at amerikanske selskaper bruker 14 milliarder dollar i året på lederutvikling, men med få resultater å vise for det.

Vi liker å tro at vi lever i et kunnskapssamfunn bestående av institusjoner som blir rasjonelt styrt basert på fakta og vitenskap. En verden som blir mer og mer profesjonell og effektiv, skritt for skritt, hver dag som går. Det kan være en sannhet for mange segmenter av samfunnet, men ikke når det kommer til ledelse. Tvert imot. Pfeffer siterer Barbara Kellerman som leder Center for Public Leadership ved Harvard-univeristetet: «The leadership industry has failed over its roughly forty-year history to in any major, meaningful, measurable way improve the human condition». Faktisk er det tall som tyder på at det går gal vei. En undersøkelse av Nielsen/Conference Board i USA viser at antallet ansatte som er fornøyde på arbeidsplassen falt fra 61,1 prosent i 1987 til 47,2 prosent i dag. Både Pfeffer og Krohn Traaseth siterer en Gallup-undersøkelse fra 142 land som forteller at kun 13 prosent av ansatte er engasjerte på jobb, mens så mange som 24 prosent er aktivt uengasjerte. Statistikk fra Deloitte viser en sekulært fallende trend for kapitalavkastningen i amerikansk næringsliv de siste 50 årene.

 

Pseudovitenskap og heksekunst

Mye av svaret på ledelsesindustriens ustand ligger i mangel på vitenskapelig metode. Faktum er et ledelse forblir en pseudovitenskap, og mye av ledelsesindustrien kvalifiserer knapt til det engang. Ifølge Pfeffer er det altfor mye lekmannsforkynning og fortelling av inspirerende «feel good»-historier om heroiske ledere og eksepsjonelle organisasjoner. For eksempel historier om helt vanlige jenter som er blitt mektige ledere selv om gymnaslærerinnen sa at de ikke var noe flinke. Slikt kan få troppene i organisasjonene til å føle seg oppløftet en liten stund, kanskje til og med til å rope bedriftens kjerneverdier i kor. Men det er dessverre få bevis på at det leder til varig bedre prestasjoner over tid.

Pfeffer belyser fire årsaker til at ledelsesindustrien har feilet. Nummer en at den ikke erkjenner divergerende interesser mellom organisasjoner som helhet og ledere som individer, til tross for at det finnes masse seriøs forskning på dette området. For det andre ledelsesindustriens obsessivt normative fokus – hva ledere skal gjøre og hvordan virkeligheten bør være, heller enn hvordan den faktisk er, (jf. Krohn Traaseths høyt normative betraktninger om syriske gründer-flyktninger). Det tredje problemet er at ledelsesindustrien overhodet ikke stiller noen krav om akkreditering, erfaring eller kunnskap. Pfeffer mener korrelasjonen mellom suksess i ledelsesindustrien og vitenskapelig rigorøsitet er et sted mellom liten og negativ. Sist men ikke minst kommer det Pfeffer beskriver som konseptuell upresisjon. Med andre ord at all pseudovitenskapen og slangeoljen som florerer i ledelsesindustrien, kombinert med det normative fokuset og utbredt ønsketenkning resulterer i anbefalinger som enten er riv ruskende gale, så ambiguøse at de ikke er forståelige, eller begge deler. Pfeffer mener det vil være en start å bevege seg tilbake til virkeligheten, se verden som den er, anerkjenne prinsipal-agent-konflikter, og basere seg mer på vitenskap enn «inspirerende» heksekunst, men han ser imidlertid ingen enkle løsninger på disse problemene.

Når det snakkes mye om inspirasjon bør varsellampene blinke. Da er det stor sjanse for at man har med kvakksalvere å gjøre. Pfeffer påpeker hvor ofte dette ordet brukes i reklamer for utdannelser, kurs og konferanser innenfor ledelsesfaget. Det står i sterk kontrast til andre disipliner som fysikk, jus, datavitenskap eller arkitektur. Man ser ikke noen reklamer for «inspirerende medisinkurs». Nyttige, rigorøse og vitenskapelig funderte ja, men ikke «inspirerende». Med så begredelige jobber mange har er det kanskje ikke rart mange søker inspirasjon, selv om Pfeffer er klokkeklar på at det ikke er det, men sannhet og fakta de behøver. Elllr for å si som den amerikanske kunstneren Chuck Close, «Inspiration is for amateurs».

Anita Krohn Traaseth er et prakteksempel på ledelsesproblemene Pfeffer belyser. Det handler om henne, ikke om organisasjonene hun leder. Krohn Traaseth er langt mer bekvem med det normative enn det deskriptive. Og hun bruker en stor meny av klisjeord som høres fine ut, men som betyr lite. Det er ikke måte på hva som skal «omstilles», «transformeres», «drømmeløftes» eller gjøres «robust», «nye landslag» som skal bygges, og «mangfold» som skal «mobiliseres».

 

Uansvarlighet

En av de mange disconnect’ene Pfeffer retter søkelyset på er frakoblingen som gjør ledere uansvarlige for de arbeidsplassene og organisasjonene de messer opp med sine dårlige prestasjoner og dårlige oppførsel. Ledere elsker denne frakoblingen. Kort av voldtekt og mord slipper de unna med nesten alt, og kan spasere fra toppjobb til toppjobb. Pfeffer nevner Stan O’Neal som ble utnevnt til styret i aluminiumskjempen Alcoa for sin finansielle ekspertise, etter at han ble sparket for å ha kjørt den ærverdige finansinstitusjonen Merrill Lynch i grøften under finanskrisen. Den famøse Chuck «keep dancing» Prince forble i styrene til både Xerox og Johnson & Johnson etter at han ble sparket fra Citigroup, og Andrea Jung er fortsatt styremedlem i Apple, etter at hun måtte gå av som toppsjef i kosmetikkselskapet Avon som følger av bedragerietterforskning og finansielle problemer.

Anita Krohn Traaseth gikk rett inn i en lederstilling i HP Norge, etter å ha drevet teknologiselskapet IQ Data i Gudbrandsdalen ut av eksistens. I den offentliggjorte CV’en Krohn Traaseth la ved jobbsøknaden sin til HP er ikke engang IQ Data nevnt, selv om dette var den siste arbeidsgiveren hun hadde før HP. Krohn Traaseth skriver om dette strandede teknologieventyret i boken – «det gikk ikke helt slik vi hadde håpet» – men hun nevner ikke navnet på selskapet. Det samme gjelder hennes arbeidsforhold nummer to, som heller ikke gikk helt slik hun hadde håpet. Krohn Traaseth preker konstant om transparens, men hun er ikke mer skinnhellig enn at hun tillater seg å være litt selektiv selv. Snakk endeløst om det positive, begrav det negative. Helt i tråd med Pfeffers observasjoner.

Til tross for at Anita Krohn Traaseth er blitt en av Norges mest prominente ledere, vet vi svært lite om resultatene av Krohn Traaseths lederskap for organisasjonene hun ledet. Det blir man heller ikke særlig klokere om av å lese boken. Om sant skal sies synes det å være av sekundær betydning. Det kommer tydelig frem at Krohn Traaseths har et sterkt ønske og behov for å lede andre mennesker. Men hvorfor andre mennesker bør ledes av Krohn Traaseth er ikke et spørsmål som blir stilt. Heller ikke hvor eller hvordan de skal ledes. Allerede da Krohn Traaseth fikk sin første jobb snakker hun ikke om hva hun skal jobbe med, men «tenk å kunne si at jeg jobbet for et av verdens største teknologiselskaper! Kanskje få mulighet til å reise mer».

 

Ledelsesblogging eller bloggledelse

Når man leser Godt nok for de svina får man ikke inntrykk av at Krohn Traaseth har noen dypere ledelsesfilosofi, eller i det hele tatt noe ønske eller mål om å forbedre samfunnet gjennom sin ledelsesgjerning. Mens Peter Drucker innførte Management by Objectives kan man si at Krohn Traaseth utøver Management by Blogging. Før finanskrisen ble det sarkastisk sagt at General Motors ikke lenger var et bilselskap med en pensjonskasse, men en pensjonskasse som lager litt biler ved siden av. Likeledes er det ikke urimelig å spørre om Krohn Traaseth er en leder som blogger, eller en blogger som leder? Det er ingen tvil om at topplederverv øker bloggeren Tinteguris markedsverdi. Men det er vanskeligere å finne noe i innholdet på hennes blogg eller bok som taler for at Krohn Traaseth er en god leder.

Uten bloggen er sannsynligheten langt mindre for at Krohn Traaseth ville seilet frem som kandidat til å bli Innovasjon Norge-sjef. I desember sa hun at hun er avhengig av å blogge for å klare lederjobben.

Utover IQ Data, som gikk strake veien til skifteretten under Krohn Traaseths ledelse fra 2008 til 2009, er det begrenset grunnlag å bedømme hennes ledelseskvalifikasjoner på. I et gigantisk selskap som HP, som opererer i et marked i strukturell nedgang, er det begrenset hva sjefen i det norske satellittkontoret kan påvirke fra eller til. I Innovasjon Norge har Krohn Traaseth vært for kort tid til at fasit kan avlegges.

Det hun skriver mest om i boken er HP Norge, hvor hun satt som administrerende direktør fra 2012 til 2015. Her var det mye som skulle snus, restruktureres, transformeres, endres og omstilles, men det gis lite detaljer. Derimot får vi vite at det under Krohn Traaseths ledelse ble innført en ekstra dag med frukt (endringsledelse), det ble innført en familiedag (tillit), og ansatteaktiviteten HP Masterchef (kompetanseutvikling). Som følger av et tiltaksprogram for å oppdage skjulte talenter internt i organisasjonen, ble bedriftsbandet The High Performers etablert. Da den spanske Europasjefen gjestet norgeskontoret kledde Krohn Traaseth og co seg i bunad akkompagnert av Aleksander Rybak på fele. Slik leverte HP Norge tankelederskap og energi. På et møte for landsjefene fikk Krohn Traaseth ta en selfie med konsernsjef Meg Whitman.

I del tre deler Krohn Traaseth sine betraktninger om det meste fra, sosiale selskaper, blogging, verdien av norske kvinner, flink-pike-syndrom, mentaltrening og spisse albuer. Det blir slitsom lesning. Krohn Traaseth har meninger om det meste, men er ikke så nøye med å dokumentere dem. Den svært tynne kildelisten består hovedsakelig nyhets- og Wikipedia-artikler. Mentaltrenere som Live Landmark og Erik Bertrand Larssen er bedre representert enn professorer som Pfeffer.

 

Ledelseskrise

Når man leser Krohn Traaseths Godt nok for de svina og Pfeffers Leadership BS om hverandre er det ikke lett å bli optimistisk for styringen av samfunnets viktige organisasjoner i de kommende år, offentlige så vel som private. I en epoke med stagnerende økonomisk vekst men en stadig mer kompleks økonomi, eldrebølge og tilhørende press på velfersbudsjetter, er behovet for god ledelse prekært. God ledelse basert på fakta over følelser, hvor lederes interesser samstilles med organisasjonen de leder, og hvor ledere stilles til ansvar for resultater. Det høres enkelt ut, men dessverre er det lite som tyder på at vi beveger oss mot en tid med mer rasjonell, effektiv og vitenskapelig basert ledelse.

Det er ikke så mye Anita Krohn Traaseth individuelt som er problemet, men systemet som produserer ledere som Krohn Traaseth. Et system som fostrer frem ledere som skruppelløst kan promotere seg selv og egne interesser, ofte på bekostning av organisasjonene de er ment å lede. Den amerikanske investoren Warren Buffett har sagt at en bedrift bør være så robust at den kan drives selv av en idiot, for før eller siden vil det skje. Punktet hvor organisasjoner ledes av idioter er nok passert, men om samfunnets organisasjoner er robuste nok til å tåle det er et åpent spørsmål.

Advertisements
Svineledelse

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s