Dagdrømming om innovasjon

I lys av Dagsavisens avsløringer om «svingode topplønninger i Innovasjon Norge», er det verdt å rette et søkelys mot flere sider av denne mangslungne etaten.

Med et så bredt og diffust hovedmål som å «utløse bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling og ulike regioners næringsmessige muligheter…..gjennom delmålene flere gode gründere, flere vekstkraftige bedrifter og flere innovative næringsmiljøer», er det selvforklarende at det ikke er noen enkel sak å måle Innovasjon Norges resultater. Statistisk sentralbyrå har forsøkt å måle Innovasjon Norges effekt – vel å merke på oppdrag av og med kriterier definert av Innovasjon Norge – men som Lars Peder Nordbakken påpeker i Civita-notatet «Virker Innovasjon Norge» reiser SSBs rapport flere spørsmål enn svar.

Den type byråkratisering og svulmende ledergrupper med rikelige gasjer som man nå ser tendenser til i Innovasjon Norge er et typisk fenomen i organisasjoner uten konkrete styringsmål, og som heller ikke har eiere som utøver et press om effektiv ledelse og drift.

Teknologieventyret i Gudbrandsdalen

En parallell til dagens utvikling i Innovasjon Norge finnes i IT-selskapet IQ Data AS, som nåværende Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth ledet fra august 2008 til august 2009. Dette teknologieventyret i Gudbrandsdalen hadde ambisjoner om å erobre verdensmarkedet, men endte med komplett og total bankerott.

En konkurs vil alltid ha like mange årsaker som involverte parter. Bobestyrer viser til at selskapet kjørte «et ekspansivt løp mht å rigge selskapet for kommersialisering». Mine kilder sier at en sentral årsak til konkursen var at Krohn Traaseth ansatte et korps av godt betalte mellomledere som brakk ryggraden til selskapet. Det medførte en kraftig vekst i kostnadene. Men inntektene feilet å leve opp til overoptimistiske budsjetter. Jeg skal dog ikke spekulere i årsakssammenhenger, men nøye meg med en kort oppsummering av begivenhetsforløpet.

Den 8. august 2008 ble Krohn Traaseth utnevnt som administrerende direktør, etter et års tid som styremedlem og noen måneder som vise-administrerende, i selskapet den lokale gründeren Jonny Tungen hadde startet i 2001. I mai 2009 mottok IQ Data 4,9 millioner kroner i støtte fra Innovasjon Norge. I august 2009 gikk selskapet dundrende konkurs, med 32 millioner kroner i innmeldte krav fra kreditorene. I det inngikk et krav på halvannen million fra Krohn Traaseth. På kreditorlisten var også UNICEF og SOS Barnebyer. Kreditorene tapte alt. I sluttinnberetningen skriver bobestyrer at selskapet kan ha blitt drevet for kreditors regning fra 2008 frem til konkursen i 2009.

Likevel ble selskapet reddet, takket være at de ansatte – uten Krohn Traaseth – skrapet sammen 1,5 millioner kroner for å kunne fortsette driften, med gründer Tungen tilbake i sjefsstolen. I 2013 ble IQ Data solgt til Arendalsselskapet Doorway for 30 millioner kroner.

Siden den gang har Krohn Traaseth skrevet og snakket mye om seg selv både på egen blogg og i andre medier, men hennes innblanding i IQ Data har det vært stillhet om. I CV’en vedlagt hennes suksessfulle jobbsøknad for topplederstillingen i Hewlett-Packard, som Krohn Traaseth har publisert på sin blogg, er ikke IQ Data engang nevnt.

B-styre

Som en offentlig etat står Innovasjon Norge naturligvis ikke i noen risiko for konkurs. Men det er ikke det grann enklere å oppnå god og effektiv drift i offentlig sektor enn i private bedrifter. I organisasjoner, offentlige så vel som private, med vage utydelige mål og uten en klart definert strategisk retning er det en stor risiko for at styrearbeidet synker ned til subjektiv «synsing» og ad-hoc håndtering av enkeltsaker. For å ha nogen lunde kontroll på det mangehodede trollet Innovasjon Norge kreves derfor et ytterst kompetent styre. Problemet er at det har Innovasjon Norge ikke.

Individuelt er sikkert styremedlemmene i Innovasjon Norge kompetente personer, men kollektivt kommer det til kort. Innovasjon Norge trenger et A-styre, men har et B-styre. Hovedstyret i Innovasjon Norge er altfor tett befolket av personer med lang fartstid i offentlige-, kvasi-offentlige- og samvirkeforetak. NSB, Felleskjøpet, Tine Norske Meierier og Norske Skogindustrier er ikke organisasjoner man normalt forbinder med innovasjon og nyskapning. Hele tre av styremedlemmene i Innovasjon Norge er eller har vært styremedlemmer i Flytoget AS.

Mange funksjonærer, få gründere

Styreformann Per Otto Dyb har en imponerende CV, blant annet som administrerende direktør i Siemens AS. Men det er like fullt verdt å spørre om 10 år som leder av det norske satellittkontoret til et verdensomspennende tysk konglomerat er rett bakgrunn for å lede styret i Innovasjon Norge.

Selv om landbruksoppdraget utgjør 30 prosent av Innovasjon Norges virksomhet, er det også grunn til å sette spørsmålstegn ved at pelsdyroppdretter og styremedlem i Norges pelsdyralslag Jørand Ødegård Lunde sitter i styret for organisasjonen som skal være den norske stats flaggskip for innovasjon, med tanke på hvilke signaler dette sender. Uansett om man er pelsmotstander eller ikke, vil man vanskelig kunne hevde at pelsdyrindustrien er noe innovasjons-fyrtårn.

Samtidig er det ingen virkelige tungvektere eller banebrytende innovatører i Innovasjon Norges styre. Det er påfallende. Hvorfor har ikke styret noen medlemmer som har gjort en eventyrlig gründerreise – slik Krohn Traaseth drømte om med IQ Data men mislyktes med. For at Innovasjon Norge skal kunne ha kontakt med gründere og for at gründere skal kunne relatere til Innovasjon Norge, burde etatens styre opplagt hatt representanter for gründere som har startet i det små med knappe ressurser, men mot alle odds kjempet og vunnet kampen om nye markeder,  som Petter Stordalen, Kjell Inge Røkke, Gustav Witzøe, Bjørn Kjos eller Ståle Kyllingstad. Eller næringslivsledere og investorer som Johan H. Andresen, Ole Robert Reitan og Kristian Siem, som gjennom et aktivt fokus på innovasjon og nyskapning har skapt store merverdier. Representanter fra akademia glimrer også med sitt fravær, selv om Innovasjon Norges styre sikkert kunne nytt godt av perspektivene til en Torger Reve eller Karen Helene Ulltveit-Moe.

Behov for tydeliggjøring

Et sterkere søkelys på Innovasjon Norge er berettiget. Som jeg har skrevet om tidligere har Norge havnet kraftig i bakleksa når det kommer til å få frem suksessfulle oppstartsbedrifter, sammenlignet med for eksempel Sverige. Og selv om Innovasjon Norge i sin (kildetynne) «Drømmeløft»-rapport gjør sitt ytterste for å bortforklare, er det et faktum at Norge scorer utilstrekkelig bra i internasjonale rangeringer for innovasjon og nyskapning – («Innovation Union Scoreboard undervurderer norsk næringslivs innovasjonsevne»; «Vi har også grunn til å tro at det er sider ved norsk innovasjonsevne som ikke fanges opp i noen av disse indikatorene»). Norge er nummer syv på IMDs World Competitiveness Scoreboard, noterer en 13. plass på World Economic Forums subindeks for innovasjon, og en 20. plass på Global Innovation Index. I The Atlas of Economic Complexity er norsk økonomi rangert som kun den 33. mest komplekse økonomien i verden. Ingen av disse rangeringene er perfekte, men i sum gir de en god pekepinn. Istedenfor å stå som en overvektig person og skylle på at badevekten er feil, bør Innovasjon Norge heller rette oppmerksomheten mot hvordan Norsk økonomis innovasjonsevne kan forbedres. Med det mål for øyet er det på sin plass at Innovasjon Norges 42(!) oppdragsgivere ser nærmere på hvordan dette skal oppnås. Det bør inkludere en full gjennomgang av organisasjonens strategi, mål og virkemidler, styre og ledelse.

Advertisements
Dagdrømming om innovasjon